《大道與匠心》在線閱讀試讀|王卜

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第一章

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抉擇：企業(yè)發(fā)展之道

“對任何事情，他相信，也不完全信。他特別喜歡看書，但是他總是帶著批判的心態(tài)看，看完之后說哪些地方他同意，哪些地方他不同意。”

——方太高管對茅忠群的評價

回到家鄉(xiāng)

“假如讓我重新選擇職業(yè)，我最好的選擇還是回到家鄉(xiāng)創(chuàng)立方太。因為我不是那種喜歡到別處找一份安定工作做一做的人。”方太董事長兼總裁茅忠群在2004年接受媒體采訪時這樣說。后來每一次被問及，他都是堅定地給出同樣的答案。

回到1993年，當(dāng)茅忠群從上海交通大學(xué)電力系統(tǒng)自動化專業(yè)作為碩士研究生畢業(yè)時，他的這個選擇在當(dāng)時并沒有聽上去那么容易。作為名校畢業(yè)生，他有很多選擇，比如出國，留在中國經(jīng)濟的前沿陣地上海，或者在高校做老師。這些出路是當(dāng)時大多數(shù)優(yōu)秀人才的選擇，他11個同班同學(xué)里就有10個留在了上海。但茅忠群最后卻選擇回到家鄉(xiāng)慈溪，一方面是為了幫扶家族事業(yè)，另一方面是他的骨子里就有要創(chuàng)立自己事業(yè)的想法。

上個世紀八九十年代，中國因廉價勞動力這個優(yōu)勢，逐漸成為全球的制造工廠，出口制造業(yè)異常紅火。茅忠群的父親茅理翔也在那股浪潮下創(chuàng)辦了一個出口點火槍產(chǎn)品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這份事業(yè)慢慢越做越大，成長為赫赫有名的飛翔集團，其產(chǎn)品的市場占有率達90%，銷量連續(xù)六年居全球第一。茅理翔也被稱為“世界點火槍大王”。

但很快茅理翔就遇到了棘手的問題。由于點火槍生意異常紅火，也沒有太多技術(shù)含量，越來越多的人涌入這個市場，大家彼此壓價，使得單支點火槍的價格由1.2美元跌到0.35美元。導(dǎo)致這個行業(yè)的利潤越來越薄，發(fā)展明顯出現(xiàn)頹勢。

那個時候中國的經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變，中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的存亡主要取決于是否具有快速適應(yīng)變化的能力。在茅理翔看來，年輕的茅忠群是一個比他自身更具備這種能力的人。

茅忠群的回歸徹底改變了家族事業(yè)的走向。雖然家族事業(yè)已有根基，但他并沒有直接傳承父親茅理翔創(chuàng)下的點火槍事業(yè)，他想尋找一種更有市場前景的產(chǎn)品，再次創(chuàng)業(yè)。于是，茅忠群與父親“約法三章”，第一是要另起爐灶、成立獨立品牌；第二是要求親戚不能進入新創(chuàng)辦的公司；第三是以后企業(yè)的方向性決策要自己說了算。

從1993年畢業(yè)回到父親的飛翔集團，一直到1994年上半年，茅忠群花了一年左右的時間來思考如何突破現(xiàn)狀，為自己，也為家族事業(yè)尋找下一個出口。他的方法是每天看一大摞報紙，從報紙的信息中找出與“電”或“自動化”有關(guān)的項目、技術(shù)，在此基礎(chǔ)上分析什么是有市場前景的產(chǎn)品和項目。

1994年，茅忠群還去了一趟日本，去看日本最大的電器行業(yè)和家電賣場。那時日本的廚房電器已經(jīng)非常先進，他發(fā)現(xiàn)不論是工藝性能還是外形設(shè)計，中國和日本的產(chǎn)品差距都很大。茅忠群開始找到了感覺。

隨著目標范圍一點一點縮小，茅氏父子最后將目光集中在油煙機和微波爐兩種產(chǎn)品上。父子倆分別對這兩種產(chǎn)品進行了深入的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)微波爐在當(dāng)時對于一般家庭來說屬于可有可無的東西，且價格不菲，但未來趨勢是成為家庭生活必需品。反觀油煙機，當(dāng)時國內(nèi)已有250多家廠商，且產(chǎn)地高度集中在珠三角和江浙地區(qū)。要介入一個已經(jīng)呈現(xiàn)激烈競爭狀態(tài)的行業(yè)，重建一個新品牌談何容易，因此茅理翔否決了這個選項。

但茅忠群卻發(fā)現(xiàn)，雖然油煙機行業(yè)已經(jīng)不是藍海，但市場需求潛力仍然巨大，伴隨著當(dāng)時的中國住房改革熱潮，油煙機正大步進入現(xiàn)代家庭。油煙機的年產(chǎn)能在當(dāng)時僅為300萬臺，而需求量卻達到600萬臺。通過進一步的家庭走訪，茅忠群還了解到，市面上流行的油煙機大部分是模仿國外的產(chǎn)品，吸油煙效果達不到理想水準，不適合中國老百姓做飯油煙大的特點，而且由于設(shè)計結(jié)構(gòu)不合理，普遍存在滴油、漏油的弊病，消費者們對市面上的產(chǎn)品已經(jīng)怨聲載道，很多人認為還不如用一個換氣扇好。因此，一些粗制濫造的小廠開始倒閉。

初步確定市場上現(xiàn)有的油煙機在式樣、油路、拆洗、風(fēng)量、噪音、耗電量等方面都大有改進的潛力之后，茅忠群于1996年在一片反對聲中，毅然投資了3 000萬進入油煙機行業(yè)。當(dāng)時有一檔成功的烹飪節(jié)目叫“方太美食”，而廚房電器實質(zhì)上是在為家庭主婦帶來便利，有“方便太太”之意。因此茅忠群為公司取名“寧波方太廚具有限公司”，生產(chǎn)方太牌油煙機。

這些事實表明，一個行業(yè)看上去充滿風(fēng)險，但只要有未被滿足的消費需求，它就有機會。另外，茅忠群沒有選擇直接繼承父業(yè)這條更容易的路，在后來也證明了一點，即對于企業(yè)的經(jīng)營，必須要時時保有敢于突破自身的勇氣。在接下來的20年里，中國制造業(yè)快速升級，正是因為選擇了一個更有技術(shù)含量和消費者影響力的領(lǐng)域，茅氏家族事業(yè)才有了繼續(xù)向前的空間。

茅忠群的廚房夢

1996年，方太在市場上推出了第一款產(chǎn)品—A系列深罩型大圓弧流線油煙機，簡稱“A型機”。這款產(chǎn)品的革命性體現(xiàn)在“罩電分離，拆洗更易”，即將油煙機的籠煙罩與電機部分由之前的一個整體拆分成兩個部分。

A型機一經(jīng)推出就引發(fā)了極大的市場反應(yīng)，雖然700元左右的價格在當(dāng)時不是一筆小數(shù)目，但這款產(chǎn)品一度供不應(yīng)求，當(dāng)年銷量達到3萬臺。A型機也讓方太品牌一炮打響。

A系列深罩型大圓弧流線油煙機之所以成功，是因為解決了油煙機難清洗這個在當(dāng)時最為人詬病的問題，準確地抓住了消費者的“痛點”。為了順利推出方太品牌的首款產(chǎn)品，茅忠群在當(dāng)時帶領(lǐng)團隊進行了長達一年時間的市場調(diào)查和反反復(fù)復(fù)的研發(fā)，這也是他在方太發(fā)展早期投入心血最多的一款產(chǎn)品。

市場調(diào)查的結(jié)論是，市面上的油煙機普遍都存在六大弱點，即滴漏油、噪音大、吸力小、外觀效果差、安全有隱患、拆洗不方便。主要原因在于，具備研發(fā)能力的外資品牌生產(chǎn)的油煙機往往不能滿足中國廚房的實際需求，而本土企業(yè)的研發(fā)水平又還處于比較粗放的階段。

方太那個時候是本土廚電品牌里在自主研發(fā)方面走在前列的企業(yè)，為了實現(xiàn)功能的充分改造，茅忠群花重金從全國各地招聘了20多位中、高級工程師。因為發(fā)現(xiàn)了外觀也是消費者的“痛點”之一，方太開始意識到工業(yè)設(shè)計也應(yīng)當(dāng)是研發(fā)的一個重要組成部分，這種理念在當(dāng)時的行業(yè)里是最前瞻的想法。

消費者的反應(yīng)印證了茅忠群最初的想法，即有一部分追求功能更好、外形優(yōu)美的消費者，他們的需求尚未被現(xiàn)有市場滿足，這是一片潛在的“藍海”。方太即使作為市場后入者，只要準確把握住這部分需求，仍然可以大有作為。

“A型機”讓方太成為中國廚電市場的一匹黑馬，但多年后茅忠群回憶起來，“第一個孩子”的誕生過程中有很多當(dāng)時沒法解決的遺憾，比如外形輪廓的精細度，以他今天的標準來衡量的話，可以說很粗糙。方太在建立之初，研發(fā)團隊成員大多數(shù)是剛畢業(yè)的年輕人，幾乎沒有任何經(jīng)驗就赤膊上陣，同時一款產(chǎn)品的研發(fā)周期又不能拉得太長，所以當(dāng)時很多問題沒能及時解決。

當(dāng)產(chǎn)品投入市場之后，更多問題冒了出來。于是方太針對這些問題，在1997年又推出了“A型機”的改良版“Q型機”，即人工智能深型油煙機。這款產(chǎn)品一舉奠定了方太在中國廚電行業(yè)的地位，讓方太在不到三年的時間一躍成為油煙機行業(yè)市場占有率的第二名，該產(chǎn)品單機最大年銷量超過40萬臺。

茅忠群之前在選擇切入產(chǎn)品時的另一個判斷也被證實，即油煙機這類產(chǎn)品與中國人獨特的飲食、烹飪習(xí)慣緊密相關(guān)，即使是具備更高明技術(shù)和管理經(jīng)驗的外資巨頭，也不一定能在這樣的領(lǐng)域取得成功。

對于外資電器巨頭來說，當(dāng)時的中國廚電市場絕對是一塊肥肉，大家都來爭食，但最后卻鮮有堅持下來的。因為不希望小塊業(yè)務(wù)影響了整體品牌，它們都選擇了放棄或者轉(zhuǎn)移重心。

后來，廚電產(chǎn)品幾乎成了電器行業(yè)的一個特例，在這個細分領(lǐng)域里，產(chǎn)品更受歡迎、定位更高端、引領(lǐng)行業(yè)的不是洋品牌，而是中國本土的品牌方太。在中國制造業(yè)發(fā)展的30年歷史里，方太為本土品牌樹立了一個“中國創(chuàng)造”的樣本。它的成功也反證了中國本土品牌只能靠低價走量的宿命。

不爭之爭

在“A型機”和“Q型機”的成功推動下，方太在最開始的兩三年上升得非?？?mdash;不論是在品牌知名度還是市場銷量上。這給一些同行業(yè)企業(yè)帶來了壓力，一些一線品牌發(fā)現(xiàn)了這個快速發(fā)展的企業(yè)之后，就開始想辦法堵截。堵截的方法一種是模仿方太的產(chǎn)品，一種就是采用價格戰(zhàn)。

1999年，浙江30多家廚電企業(yè)聯(lián)合起來，掀起了猛烈的價格戰(zhàn)，使得油煙機的價格一度滑落到200元左右。是否跟進價格戰(zhàn)？又一個艱難的選擇擺在茅忠群面前了。茅忠群對價格戰(zhàn)的體會可謂深刻，其父茅理翔所創(chuàng)辦的飛翔集團就是在行業(yè)價格戰(zhàn)中一步步陷入困境的。

他明白，去迎合價格戰(zhàn)無疑是踏入一個無底深淵，唯一的救贖辦法就是提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌競爭力，讓消費者自愿掏腰包。卷入價格戰(zhàn)，最終結(jié)果只會是，廠商都被打趴下了，得利的是渠道。

國內(nèi)品牌拼命打價格戰(zhàn)，最終卻把自己干掉了，這樣的例子很多。比如國內(nèi)某微波爐廠商，曾以價格戰(zhàn)一度贏得了市場。但隨著中國消費升級，當(dāng)消費者的所得一年比一年多，有了足夠的可支配收入，愿意花更多的錢購買高端微波爐的時候，就不會考慮它，因為品牌的榮譽丟失了。

同時，價格低就意味著利潤低，薄利的情況下就沒有辦法大力投入研發(fā)，后面的產(chǎn)品都只能用老的技術(shù)，破壞性不難想象。

但價格彈性曲線在市場競爭領(lǐng)域的作用是立竿見影的，方太當(dāng)時面對的是名氣更大、產(chǎn)品價格卻更低的對手，很快方太的銷售就受到了影響，連續(xù)幾個月沒有轉(zhuǎn)機，壓力慢慢開始從一線市場滲透到企業(yè)內(nèi)部。當(dāng)時追隨方太打江山的那一批一線銷售代理人員一看形勢不對，就開始輪番給茅氏父子打電話，要求降價以應(yīng)對市場競爭。在頭幾個月里，茅忠群經(jīng)常在凌晨接到這樣的電話。之后父親茅理翔也開始著急了，就和茅忠群商量，勸他也要聽一聽一線銷售的意見，選擇降價，或者開發(fā)更低價的產(chǎn)品系列。

在巨大的內(nèi)、外部壓力下，茅忠群最終仍然決定拒不降價，死命堅守。不但未降價，方太還在2000年推出了價格更高的新產(chǎn)品“T型機”，這款產(chǎn)品在功能上做了升級，吸力更強、噪音更低、外觀更時尚，價格也比1999年的產(chǎn)品高出了10%。在讓行業(yè)震驚的時候，這款產(chǎn)品的市場反響竟也非常熱烈，讓方太在那場價格戰(zhàn)中不戰(zhàn)而勝。

2003年，廚房電器市場價格戰(zhàn)硝煙再起，那時與1999年的情況又有不同，方太已經(jīng)從一匹黑馬成長為廚電市場里最主要的企業(yè)。當(dāng)時的情況是，若不參與價格戰(zhàn)，很有可能導(dǎo)致市場份額大幅下降，甚至可能喪失某些市場；但若參與價格戰(zhàn)，不但會導(dǎo)致利潤率下滑，更為嚴重的是讓消費者喪失對方太品牌的信任和忠誠，對行業(yè)今后的健康發(fā)展也會帶來嚴重傷害。

茅忠群這次沒有太多猶豫，再次對價格戰(zhàn)說“不”。從此以后，不打價格戰(zhàn)成了方太經(jīng)營的鐵律，和不上市、不欺客一起構(gòu)成了方太的“三不”原則。后來銷售人員遇到價格競爭，也不再要求降價，而是要求產(chǎn)品做得更好，來支撐價格。

最困難的時候挺過去了，后來再遇到價格戰(zhàn)，方太就從容了許多。雖然在短期內(nèi)銷售受到影響，但方太的堅持贏得了消費者對這個品牌的信賴。熬過了那些最困難的時期，茅忠群也更加意識到品牌的力量，方太定位高端的品牌形象也一步步清晰起來。

古今中外，價格戰(zhàn)是最經(jīng)常發(fā)生的一種商業(yè)競爭現(xiàn)象。面對殘酷的價格戰(zhàn)，為了生存、為了保全市場份額而對之妥協(xié)也是企業(yè)經(jīng)營者們最常見的選擇，這無可厚非。尤其是，方太在遇到價格戰(zhàn)的時候還處于企業(yè)成長最關(guān)鍵的時期，面臨的困境和惶惑可想而知。要正面抵御價格戰(zhàn)，最終還要回歸到產(chǎn)品本身，認識到消費者最本質(zhì)的需求其實并不是低價，而是購買到功能與品質(zhì)兼具的產(chǎn)品。因此，方太當(dāng)時的選擇，現(xiàn)在看來既是一種幸運，也是一種能力。

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