《故事思維》在線試讀在線閱讀|安妮特?西蒙斯 (作者), 俞沈彧 (譯者)

在線試讀部分章節(jié)

每個人都應該學會講的6個故事

　　斯基普望著在場的股東們懷疑的臉，思索該如何讓他們聽從自己的領導。他35歲——看上去卻像個13歲的毛孩子——是一名富三代。看得出來，他作為領導對于股東們來說不啻為一場災難。他決定給他們講一個故事。

　　“我的第一份工作是為一家造船廠畫電氣工程平面圖。必須畫到完美，因為在玻璃纖維框架澆筑之前，如果沒能精確放置電線，一個小過失極有可能造成上百萬美元的損失。沒關系，25歲時我就獲得了雙碩士學位。我自小在船上長大，坦白地說，我覺得畫這些平面圖幾乎有一點兒……不需要動腦子。

　　“一天早晨，我在家接到一通電話，一名每小時報酬僅有6美元的工人問我：‘你確定這是正確的嗎？’我生氣了。當然我很確定：‘你就老實去澆筑那些該死的東西吧！’當他的上司一個小時之后和我打電話，再一次叫醒我：‘你確定這是正確的嗎？’我更加沒有耐心了：‘我一個小時之前就說過我確定，我現在仍舊很確定！’

　　“公司的董事長打來的電話最終把我從被窩里趕了出來，我迅速趕到工地。如果我必須親自和這些家伙們握手，那就做吧。我找到那個一開始打電話給我的工人。他坐在那兒，歪著腦袋盯著我畫的圖紙。我耐著性子解釋我的圖。但是說了幾句話之后我的聲音低下去了，我的腦袋也開始歪到一邊。我是左撇子，是我把右舷和港口的位置畫顛倒了，以至于現在的平面圖是正確的圖的鏡像。謝天謝地，這位時薪6美元的工人在失誤還能挽救時提醒了我。

　　“第二天我發(fā)現自己的桌子上放著一個盒子。工作小組給我買了一雙網球鞋，作為警示，以防我再一次弄錯——左邊是紅色的鞋子，代表港口；右邊綠色，代表右舷。這雙鞋不僅讓我記住了港口和右舷，還時時告誡我，即使我成竹在胸，也要懂得傾聽別人的聲音。”

　　當他舉起那個裝有一只紅鞋和一只綠鞋的鞋盒，在場的人都笑了,股東大會的氛圍頓時輕松了許多。如果這位職場菜鳥已經吸取了傲慢的教訓，那么他也可能學到了一些管理公司的知識。

　　“相信我”的故事

　　人們不想要更多信息，他們通過眼球選擇他們想看到的信息。他們需要信仰——對你、你的目標、你的成功和你講的故事的信仰。能夠移動大山是信仰而不是事實的力量。事實無法形成信任，信任需要故事維系它——一個有意義的故事能激發(fā)人們對你的信任，希望你的建議確實能實現你的承諾，聽眾會重新燃起對你的希望。

　　真正的影響力比起讓人們做你想要他們做的事情更加深刻。這意味著人們因為信任而延續(xù)你的故事。信任能夠克服任何障礙，達成任何目標。

　　金錢、權力、權威、政治優(yōu)勢和蠻力早晚都會被信任征服。

　　講故事是獲取信任的捷徑。一個有意義的故事可以激發(fā)你的聽眾——同事、領導、下屬、家庭或一群陌生人——得出和你一樣的結論，繼而相信你的話，做你想讓他們做的事。人們更重視他們自己得到的結論，他們只會相信真實發(fā)生在他們身邊的故事。人們一旦將你的故事當成他們自己的故事，那你就挖掘出了信任的強大力量。接下來你無須再做多大努力，人們每次和別人回憶、復述你的故事，都是在擴大你的影響力。

　　無論你是通過你的生活方式還是語言來講故事，確定人們是否被影響的首要因素都是：他們是否相信你？上述例子說明，即便是億萬富豪，也不能輕易贏得人們的信任。如果影響力僅僅是權力或金錢的產物，斯基普早就成功了，畢竟他擁有金錢和權力。但是有時這確實也是一個不利條件。他的故事是一種操縱術嗎？可能是。如果是操縱術，那么當斯基普停止說話，結果就會發(fā)生變化。當操縱者沒有持續(xù)維系他影響力的網絡時，網絡就分崩離析了。操縱術（讓人們相信一個不真實的故事）需要持久的力量來維系預期的結果，而且違背道德，令人心煩。坦白地說，操縱術是影響力較為低級的方法。有一種更為有效的提升影響力的方法，任何有經驗的人都可以使用——講一個富有真情實感、具有說服力的故事。

　　有6種類型的故事能有效地提升你的影響力。

　　1. “我是誰”的故事

　　2. “為什么我會在這里”的故事

　　3. “愿景”的故事

　　4. “教學”的故事

　　5. “行動價值”的故事

　　6. “我知道你們在想什么”的故事

　　那些你希望影響的對象，一開始都有這兩個問題：你是誰？為什么你在這里？只有你很好地回答了這兩個問題，他們才會相信你的話。

　　斯基普想要影響的股東在愿意聽他講話之前，首先想知道他到底是誰。他們中的大多數人事先將他視為和其他富二代、富三代一樣的紈绔子弟，對于這些紈绔子弟來說，公司只是一個新鮮玩意兒。斯基普必須用一個好故事，消除聽眾腦中已經不斷重播的“我們不能相信他”的想法。

　　斯基普本來可以說： “是的，我年輕富有，我剛剛買下你們公司的股份，但是別擔心……我并不是萬事通。你們完全可以信任我。”雖然這些話語和故事所傳遞的信息是一樣的，但是，故事的影響力與“你們可以信任我”的承諾所獲得的效果天差地別。如果一幅圖片可以傳遞千言萬語，那么一個故事就能夠傳遞千萬個承諾。

　　在你努力去影響他人之前，你需要贏得足夠的信任才能夠成功傳遞你的信息。他們相信“你是誰”，進而成了你傳達信息的突破口。宣稱“我是一個好人（聰明、思想道德品質優(yōu)秀、出身名門、見多識廣、悟性高、成功——任何他們相信的品質）”，這更可能引起懷疑而不是信任，人們想要自己做決定。在通常情況下，你沒有時間基于個人經歷創(chuàng)造信任，你最好的做法是模擬一個你值得信任的經驗并且告訴他們你的故事。

　　聽到你的故事，是給人們機會，讓人們親眼看到你的所作所為，而不是僅僅聽聽而已。用一個故事幫他們做決定，這是獲得真正影響力的秘訣之一。

　　影響的其他方法——說服、賄賂或者個人魅力——是主動式推動策略，而故事是拉動策略。如果你的故事足夠好，那么人們會自愿得出結論——你和你所傳達的信息是值得信任的。

　　三倍提升你的可信任度

　　在任何人允許你影響他們之前，他們想要知道：你是誰？為什么你在這里？如果你不花時間給這兩個問題積極的答復，那么他們會編造他們自己的答案——通常是消極的。

　　人們認為任何試圖影響他人的人都想從中獲利，這是人之常情。大多數人潛意識下斷定，你的獲利就意味著他們的損失，這也是人之常情。

　　我們總是本能地對外界樹立屏障，用懷疑來保護自己。

　　你需要講一個故事來證明你正是他們能夠信任的人，不同的場合需要不同的故事。舉個極端的例子，假設一個孩子想加入流氓幫派，于是講他偷竊（或更惡劣）的故事，幫派成員可能會相信他，并接納他。我當然知道你不是黑幫成員，所以你講的故事應該是能證明你的品德，或者能說明你賺取利潤的能力的。不管是什么故事，只要能立竿見影地讓你的聽眾產生共鳴，與你建立某種關聯，能讓別人了解你是個什么樣的人就行。

　　想想你和意圖影響你的人在一起的經歷——你的上司、同事、銷售人員、志愿者、傳教士和顧問，找出一個成功和一個失敗的案例。你和他們之間的關系如何？你是因為這個人影響了你才與他關系親密的，還是因為你感到和這個人關系親密才被影響到？為什么你相信這個人而不是另一個人？

　　你應該首先了解對方是什么人，他們能從與你的合作中獲取什么。當然，你潛在的利益很重要，但是你對于對方可信度的判斷，極大地影響了你是否相信他們可以給你帶來潛在的收益。

　　因此，無論你怎么強調“對你來說意味著什么”、能獲得潛在的私利，或者合乎邏輯的理由和推斷，作為聽眾，他們會分析你所說的每一個字，判斷你是誰、你的目的，最終評價你的可信度。

　　如果一個“銷售”理念的咨詢師，一開始沒能和對象建立聯系，那么他們無論如何贊美這個理念的好處和邏輯過程，都是在浪費時間。如果當時人們普遍認為，絕大多數咨詢師更關心自己的時薪而不是顧客的收益，那么只有當他們相信“這個咨詢師與眾不同”，他們才會去相信這個咨詢師。

　　在董事聽證會上，志愿者委員會主席的發(fā)言，只有讓董事們確信他不是只會空喊口號或只想飛黃騰達的官迷，才有可能得到董事們的關注。一個不被人認為具有慈悲之心的牧師，是不能成功傳遞愛和寬恕的信息的。一個充滿激情的質控經理，如果被員工們認為是“沒有人性的機器”，他渴望提升客服水平的雄心壯志也只能付之東流。

　　一項由《紐約時報》和哥倫比亞廣播公司新聞部在1999年進行的民意調查發(fā)現，63%的受訪者相信與“大多數人”相處，你“一定要小心再小心”；37%相信“大多數人一有機會就想利用你”。如果你認為這代表了你想影響的對象，那么你首先要做的就是，證明你可以被信任。

　　如何做到呢？剛才的那個研究給了我們一個提示：應答者也表示在他們“有交情的人”當中，85%能夠“盡力做到公正”。嗯……會是一件很簡單的事情嗎？讓人們了解你是誰，促使他們認為自己與你有“私交”，那么你的信任度必然會提高三倍嗎？想象一下我們的口頭語：“他人不錯，我了解他”或“不是因為我不信任她，我只是不了解她”。

　　我們不讓人們了解我們是誰，他們怎么會信任我們，并且受到我們的影響呢？要是我們不能把說服他人的企圖，與回答我們是誰很好地結合，那就無異于與人們心中的評判標準擦肩而過。我們對理性的大腦花費了太多的時間而忽略了感性的大腦。感性的大腦對于被忽視非常敏感。感性的大腦更需要重視，防患于未然，雖然毫無根據，但是它更能影響人們的結論。

　　“我是誰”的故事

　　當人們意識到你想影響他們時，他們首先會問自己一個問題：“這個人是誰？”講一個故事，給他們看你想讓他們看到的那個你。

　　訓練有素的演說家總是會以一個非常有趣的笑話開場，或是回答一個可以輕而易舉預期到答案的問題：“這家伙無聊嗎？”一旦你使我大笑，我會認為你至少不是一個無趣的人，并放松身心聆聽。然而，如果你一開始就突兀地說：“我是一個很有趣的人。”那我準會立馬退場。如果你證明了你是誰，而不是告訴我你是誰，那么這更可信。一個故事可以讓你證明你是誰。

　　演說家每次站在人群前面時，都面臨挑戰(zhàn)。我最近有幸聽了羅伯特·K.庫伯博士（著有《情商執(zhí)行力：領導和組織集體的情商》）在一個可以容納900個人的會堂里的演講。一開始，聽眾們認為他不過是寫了一本書，和其他咨詢師無異——交叉雙臂，流露出諷刺的眼神，透露出他們對“情商”理念的懷疑，甚至認為他不過是一個嘩眾取寵的家伙罷了。

　　然而，他只用了10分鐘就解決了這個問題，他講了一個故事，證明了他真誠的態(tài)度，并且讓在場的900名聽眾深切地認識到他是誰、他的信仰和為什么他在這里。

　　他通過講一個他祖父的故事來告訴我們“他是誰”。他的祖父在他16歲的時候過世，死于第5次心臟病發(fā)作。在養(yǎng)病期間，他非常關注羅伯特的成長，經常與羅伯特談心。隨著羅伯特的娓娓講述，我們能夠切身體會到他對祖父深沉的愛。他說：“如果我們能通過一個人的眼神來衡量他的智商，那么祖父很有可能是一個天才。”

　　祖父的身體每況愈下，每次心臟病發(fā)作之后都會把羅伯特叫到床邊，用盡力氣，向孫子講述自己與死神對決的體會。羅伯特的故事吸引著我們不自覺地挺直腰背坐在椅子前端，每當他復述祖父的叮囑——“我一直在思考人的生命中最重要的東西，它是……”我們都聚精會神地準備聆聽一個長者的真知灼見。羅伯特的話讓我們又一次，也就是第4次笑起來，笑他祖父一次又一次地修改關于生命意義的答案，笑年少的羅伯特擔心，祖父會考他是否記得前一次心臟病發(fā)作時，他說的“人生最重要的是什么”。

　　當我們滿面笑容地等著又一個令人莞爾的答案時，他話鋒一轉，道出了祖父最終的叮嚀：“我的爺爺對我說：‘投之以桃,報之以李，你奉獻越多，獲得的回報也越多。我曾經問我自己——假如我沒有拒絕盡全力奉獻那將會怎樣？會回報給我、你爸爸和你更多嗎？或許會吧，但我沒有做到。對我來說為時已晚，但你還來得及。’”我和其他聽眾一同屏住呼吸，聆聽這個老人臨終前的遺憾：“這對我來說為時已晚。”所有人難免一死，這是人類的共性。在場的所有人都仿佛不由自主地想象，當自己走到生命盡頭時，會有何種憾事呢？

　　這個故事并沒有什么豪言壯語，但是其真實性及羅伯特的真情實感，讓它充滿了力量。只有憤世嫉俗、尖酸刻薄的人才會在聽完這個故事之后依然懷疑羅伯特是否可信。

　　親身經歷比起其他形式的交流更能讓別人了解你是“誰”。客觀數據不足以產生信任。人們最終根據主觀證據相信你的意見和你的話。

　　你可以用親身經歷來說明你不為人知的另一面。除此之外，你還可以用許多其他方式來告訴人們，你是誰。

　　你不一定要講親身經歷。這本書中不乏神話、歷史故事，經由朋友復述的故事，熱門時事和寓言，如果你講故事的方式確實能夠從個人角度揭示一部分“你是誰”，那么任何形式的故事都能變成一個“我是誰”的故事。

　　當一個人講了有關特蕾莎修女的故事，那就表明他懂得感恩和虛心向他人學習。我們可以下結論他并沒有囿于小我，值得信任，我們可以和他分享我們的故事。如果他選擇講的故事表明他懂得自我犧牲，我們便相信，他在謀求私利的同時也會考慮別人的利益。當我們看穿故事，知道講故事的人已經意識到自己的缺點，沒有否認事實、隱藏真相，我們確實可以相信他，與他共同直面棘手的問題，而不是假裝一切“都非常不錯”。

　　我曾經看到過很多領導者用故事來描述自己的不足，心理學家將這個現象稱為自我剖析。這個理論的原理之一是，如果我足夠信任你，愿意向你袒露我的缺點，那么你也應該相信我，向我說明你的不足。倘若一個人能夠毫無保留地批判自己，那么我們就會覺得，不僅是他的話可以相信，他的其他方面也值得信任。

　　例如，一位經理剛剛上任，他給員工們開會講述了這樣一個故事：當他剛走上管理崗位時，對員工的管理過于嚴苛，員工們憤而反抗，指責他獨斷專行。當聽到新來的老板講述自己被員工譴責的故事，你一定會非常震驚。不過我們也應該知道，真正的力量并非來源于完美，而是來自于認識到自己的不足之處。一個領導敢于正視自身的不足，也是展示了自己的力量。

　　一個“我是誰”的故事，能夠通過正面反駁而打破任何負面評論。巧妙地把這個故事融入你需要講的下一類故事之中（并非所有故事都是同一類型的），即“我為何而來”的故事。

　　即使你的聽眾認為你是一位可信的人，他們仍然想知道你與他們合作的目的。而且就算他們得到一個善意的答復，他們仍然會認為你想從他們身上得到什么——否則你為什么要花時間影響他們呢？你能夠假裝真情實意嗎？你可以試試，可是我不推薦這么做。

　　常聽人們談論，有誰成功地捏造和杜撰的逸事，可沒聽說哪一個能長久的。俗語講，群眾的眼睛是雪亮的，裝出來的笑，笑不到最后。

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